摘要：“要想讓員工不痛快，也讓老板不痛快，就實施每月一次的績效考評吧！”是什么讓善意的初衷走向了背道而馳的結果？在農牧企業經營轉型、管理升級的今天，績效考核、績效管理、績效評估、績效評價等一系列名詞竄入農牧企業管理體系。這些名詞雖然是一字之差，但差之毫厘、謬以千里，結果卻千差萬別，績效考評如何做？ 

  高建華老師，農牧行業的朋友們一定不陌生，因為他是中國管理大師中為數不多的、涉足農牧企業的行家（另外一位是陳春花老師）。今天我們一起深度拜讀高建華老師的新作《為誤入歧途的公司績效考評咨詢》，文章很長，但估計老板、管理人員一看就舍不得停下來，因為寫得太到位了，當時好實沃董事長李雪平先生看見這篇文章，立即組織公司中高層管理人員學習、吸收和改進，相見恨晚！希望這篇文章也對大家的企業有所幫助。 

  好的文章和理念要分享，立馬分享至朋友圈；如果你是老板，趕緊組織你的管理人員學習吧，如果你是中高層管理人員，發送給你的老板吧，農牧行業的管理升級不可不看！ 高建華：為誤入歧途的公司績效考評咨詢 

  【導讀】“要想讓員工不痛快，也讓老板不痛快，就實施每月一次的績效考評吧！”你一定也聽過這樣的說法，有過類似的體驗。是什么讓善意的初衷走向了背道而馳的結果？ 

  17年著名跨國公司的履職經驗，見證企業興衰沉浮；18年中外公司培訓咨詢體驗，見慣企業生生死死。高建華先生應《管理智慧》之約，在企業一線指導培訓、舟車勞頓之余，見縫插針穿起1個月的碎片時間，用5個追問、10000余字的鋪排，為這一普遍存在的企業難題咨詢！

  1.績效考評的目的是什么？

  2.績效考評從哪里入手？

  3.實施績效考評必須具備哪些前提條件？

  4.為什么實施KPI考評體系后發揮不出效益？

  5.所謂“經營人心”從哪里入手？

  ——以現實問題為切入點，以親歷實踐現身說法，以專業系統為普適推廣。 

  精彩提煉：

  ?管理科學和管理體系一定是基于管理哲學去設計。

  ?當你迷路時請回到原點，這是西方企業的管理哲學。

  ?我們堅信只要過程正確，就一定會有好的結果，這也是西方企業的管理哲學。

  ?如果一家企業連最起碼的責任文化都沒有，績效考評肯定淪為騙人的把戲。

  ?一旦企業形成了以結果說話的文化，就會走向反面。

  ?績效考評是為了給員工帶來動力，還是為了給員工施加壓力？這是截然不同的兩種管理模式。

  ?對于“白領”員工，主要是管心，讓其安心做事；對于“藍領”員工，主要是管人，讓其努力干活。“做事”與“干活”是兩個完全不同的概念。

  ?簽字不是一種權利，而是一種責任，意味著一旦出現問題由自己承擔責任。

  ?公司可以辭退一個人，卻不可以否定一個人。這是“人性化管理”與“人情化管理”的本質區別。

  ?管理的真諦是把員工的個人利益與公司（部門）的總體利益掛鉤，形成矢量（既有大小又有方向的量）一致性，只要員工為了自己的利益而努力工作就足夠了。這也才是真正的以人為本！

  ?推動KPI的主要目的是防止“掉鏈子”，所以其關注點是部門與部門之間的交接點，即那些“三不管”的地方。

  ?很多企業把360度反饋變成了360度考評，即通過“群眾評議”來決定一個員工的績效得分，這完全是消極的責任推諉，與本意背道而馳。

  ?績效考評的終極目標是經營人心，是為了調動員工的積極性，讓大家有主人翁精神，為了自己的事業而對企業忠誠。…… 

  最終我們會發現，這是一個“好制度讓好人做好事”的正解，一種符合中國文化基因的、假定“人性善”的管理哲學，而不是相反。 

  【正文】

  一、績效考評的目的是什么？這些年精細化管理開始深入人心，企業老板越來越重視績效考評，總希望通過引入科學的績效考評機制來提高團隊的戰斗力。這種想法本無可厚非，但是結果卻往往事與愿違。在我所了解的很多企業里，都曾經被績效考評帶進死胡同，需要費很大的力氣才能把他們“救出來”，重新走上健康發展的道路。究其原因主要有兩個：一是大家在沒有真正弄懂“績效考評”的定義之前，就按照自己的一知半解盲目地實施所謂的科學考評；二是在“誤人子弟”的咨詢公司慫恿下，被理想化的績效考評體系所誤導，可能提供績效考評體系的咨詢公司自己都不用這個“藥方”，甚至完全是憑著想象、搬著書本知識炮制出來的。結果，貌似科學、公平、公正的績效考評在實踐中走向了反面，考評變成了束縛員工的枷鎖，最終讓很多老板和各級管理者失望。遺憾的是老板和高管卻不知道是哪里出了問題！總以為是自己的團隊管理水平低，于是陷入越努力越麻煩的泥潭無力自拔。這絕對不是個別現象，而是普遍現象，這尤其值得大家深思！ 

  為了讓更多的企業少走彎路，我想從績效考評的起點（原點）開始談。這是西方企業的管理哲學：當你迷路時請回到原點。 

  首先，我們來看看績效考評的定義。28年前我進入跨國公司，每年我的頂頭上司都會給我做一份詳細的表現評估（Performance Evaluation）。從字面上看，與目前大家所說的績效考評稍有差異（因為績和效都是關注結果，即成績和效果），我們那時側重的是表現，既考評結果，也考評過程。換句話說，是根據每一項工作的結果去評估員工的表現，找出背后的原因，比如導致某種結果背后的思維方式、行為方式、工作方法、工作流程、判斷標準與溝通模式等是否正確。通過這種方式去改變員工做事的過程和習慣，讓他們不要想當然地做事，要明白為什么那么做，知道如何才能達成更好的結果。因為我們堅信只要過程正確，就一定會有好的結果，這也是西方企業的管理哲學，而管理科學和管理體系一定是基于管理哲學去設計。 

  其次，我們來談一下實施表現評估（Performance Evaluation）的目的是什么？老板和管理層必須先回答這樣一個簡單的問題：績效考評是為了給員工帶來動力，還是為了給員工施加壓力？這是截然不同的兩種管理模式。如果是給員工帶來動力，那么我們信奉的理念就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶；如果是給員工施加壓力，那么大家信奉的理念就是：今天工作不努力，明天努力找工作。所以各位老板和高管一定不要急于引進各種績效考評體系，不要以為只要引入績效考評體系，很多問題就會迎刃而解。

  就像很多企業迷信IT系統一樣，總以為只要把計算機系統建立起來，讓信息流動起來，困擾老板的很多問題就解決了，抱著這種想法做事的人往往都會失望。績效考評也好，IT系統也好，都是工具，決定其效果的是使用工具的人是否真的理解了其內涵。 就拿我曾經工作過15年的惠普公司為例，在2000年以前，惠普公司一直提倡“惠普之道”，踐行“惠普之道”。因為從上到下大家都非常認同“惠普之道”，那就是：公司相信每一員工都有把工作做好的愿望，只要公司提供一個合適的舞臺，員工必定全力以赴。所以“惠普之道”是一種假定“人性善”的管理哲學，正是基于這種管理哲學，惠普的表現評估（Performance Evaluation）就是為了激發員工努力工作的動力。作為一名在惠普工作過15年的老員工，我對此深有感觸，相信現在的年輕人（80后和90后）也會像我當初一樣，喜歡在一個人性化管理的公司去施展自己的才華，能得到同事和上司的認可，能在一個向善的環境中完善自己，提高自己。可惜的是惠普在卡莉的帶領下，一步一步地背離了“惠普之道”。用很多記者的話說：卡莉發動了一場浩浩蕩蕩的“惠普文革”，把一個在《追求卓越》、《基業長青》、《從優秀到卓越》這三本書中當做最成功典范的惠普公司帶進了沼澤地，難以自拔。包括我們當初使用的表現評估（Performance Evaluation）表格和模式也都被廢止了，惠普開始追求短期業績，看重一時的結果，漸漸地背離了可持續發展的道路。 

  但是，惠普公司當年所提倡的管理哲學，以及當初與之配套的管理科學、管理體系依然是非常先進的，直到今天很多國內優秀的企業還達不到這樣的水準。我們不要總是以結果論英雄，不要總想著把當今世界上最優秀的企業當做自己學習的標桿，畢竟中國企業與優秀跨國公司在管理體系方面還有30年左右的差距，所以大家一定不要頭腦發熱，取得了一點點成就之后就飄飄然。中國企業要想走向世界、征服世界，就應當靜下心來好好學習30年前優秀跨國公司剛剛進入中國市場時的做法。因為中國企業今天所處的發展階段、所遇到的許多問題，都可以從30年前的美國企業中找到對應，看看他們當初是怎么解決問題的，就知道我們今天的問題該如何解決，這樣做是一種借力前行的思維，可以少走彎路，少繳學費。 

  當然，學習別人絕對不是抄襲，而是借鑒。 

  再是向誰學習？這也是企業必須考慮的問題。首先，一家企業必須選擇與自己的管理哲學一致的學習對象，即雙方的信仰是一樣的，理念是一致的，這樣才能門當戶對，不出現根本性的矛盾；其次是選擇有完整管理體系的對象，即在管理哲學一致的前提下，去學習那些已經上升到理論的管理體系，這樣才能夠為我所用，科學地復制；第三是選擇行業特征基本一致的管理實踐，即某些企業經過多年的試驗證明行之有效的最佳管理實踐，而不能把某些成功企業的經驗，或者某些企業家個人的成功管理經驗拿過來就用。大家一定要懂得管理經驗必須上升到管理實踐才有意義，而管理實踐唯有上升到管理理論才能持久，才能跨行業應用。 

  遺憾的是經過“文化大革命”的洗禮，中國人似乎已經形成了一種非黑即白式的思維邏輯，漸漸地失去了反思和質疑的能力。如媒體說一個人好，就什么都好；說一個人壞，就什么都壞；某一個人一旦犯錯，就會說早在多少年之前就知道這個人不是好人，并拿出足夠的事實作為依據。其實，好人有壞的一面，壞人也有好的一面，沒有哪個人是黑白分明的，大家都是全彩的，就看從哪個角度去評判了。而我們要學習的恰恰是各種人好的一面，千萬不要聽說或知道哪家公司目前的業績很好，就跟風式地去學習、模仿，這種急功近利的心態會再次把企業帶入泥潭。看看最近媒體的報道就不難發現，一大批知名的企業家和高級經理人排著隊去小米取經，類似的一幕18年前就曾經有過，那時大家也排著隊去一個企業學習，那個企業就是海爾。人們總是渴望從榜樣那里取到真經、拿到靈丹妙藥。 

  二、績效考評從哪里入手？ 

  1.管理者對直接部下負全責首先必須明確一個觀念，績效考評絕對不是HR部門的事，而是所有管理者的事。HR部門僅僅是向管理者提供統一的模板，教會大家如何使用績效考評的工具，如何回答員工關心的問題，如何給員工做輔導、做溝通。所以HR部門扮演的角色是管理者的教練。每一個層級的管理者對直接部下的績效考評承擔全部的責任，并根據過去一年的觀察對部下進行主觀評價。這就要求每一位管理者承擔起應有的責任，不管給部下打多少分，不管是在每一個小科目上如何評價部下，都是頂頭上司一個人的責任和主觀看法。盡管管理者可以通過360度反饋體系征求其他人的意見，但是大家的意見僅僅作為參考，或者是驗證管理者的看法。在員工心目中，這份考評就是頂頭上司說了算。如果一家企業連最起碼的責任文化都沒有，績效考評就會成為走過場的空談，肯定是騙人的把戲。而現在的80后和90后最討厭的就是“虛偽”二字，那些為了做考評而考評的走形式、走流程的玩法令他們很是反感。 

  2.績效考評的內容程序作為一名管理者，應該每年一次給直接部下做出一份非常詳細完整的績效考評報告，這份報告主要包括四個部分：

  （1）上年度工作任務的完成情況。需要針對上一年度崗位職責上列明的所有工作任務一項一項地去評判，最好有具體的案例做支撐。

  （2）定性分析，針對各項技能指標進行評判。比如判斷能力、技術水平、專業知識、產品知識、團隊合作、決策能力與溝通能力等十多項，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標準還有多大差距，最好也有具體的案例做補充。

  （3）下年度個人發展計劃。根據與員工溝通時得到的信息，指導部下制訂下一年度的重點改進計劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什么培訓，需要其他人提供什么幫助等等；

  （4）員工個人意見。與上司面對面溝通后，在理解了上司的觀點和背后的邏輯之后，對上司的評價給出自己的意見，一旦員工有不同的看法，就會啟動越級申訴程序。所以各級管理者一般都會盡力避免把自己的觀點強壓給部下，而是努力做到以理服人，讓部下口服心服。 

  具體說來，我們會用一天的時間在家里給某一位部下做這份考評報告，以免在辦公室受到日常工作的干擾，沒法集中精力認真做，同時也讓部下感到上司對這項工作的高度重視。很多企業都在喊人性化管理，喊以人為本，卻不知道怎么落地，其實每年給員工做一份詳細的考評報告就是人性化管理的具體體現。這樣一來，如果我有10位部下，那么每年就有10天時間待在家里給部下做評估，當然不是在同一個月。考評報告寫好之后，需要與部下進行半天的面對面溝通，針對報告里面提到的每一句話、每一個細節進行詳細的解釋，讓員工明白為什么這么寫，如果員工對某句話有不同的看法，則會通過溝通進行適當的調整或修正，直到雙方都能夠接受，避免出現沖突。有了這樣一種制度，上司對部下的得分有100%的話語權，所以員工一般不敢跟上司較勁。同時上司也不敢胡來，還有一個越級申訴程序可以制約管理者濫用職權。所以這種模式給了管理者一個受約束的權利，也給了員工一個表達自己觀點的通道，實現了相互制約。 

  3．實施績效考評的合理頻率

  很多企業在沒有把管理哲學想清楚之前，就匆匆忙忙引進復雜的績效考評體系，表面上看邏輯合理，設計嚴密，但是這種每個月進行考評和打分的做法嚴重地挫傷了大家努力工作的積極性。由于時間緊張，每個人都是圍繞著績效考評這個指揮棒轉，凡是考評里有的指標就認真做，凡是考評里沒有的指標就視而不見，事不關己高高掛起。一旦出現掉鏈子的問題，大家都有充足的理由證明給上司看不是自己的錯。因為每個人在錯誤的考評體系指導下會變得越來越自私，這是正常的現象，人出于本能一定是自保。企業引入績效考評體系之后，往往會陷入一個怪圈，那就是大事沒人管，小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓紀律等小事方面，而忽視了幫助員工提升工作質量、提高工作效率，忘記了為部下著想、幫部下成長的責任。到最后甚至會變人心惶惶、雞飛狗跳。我已經親眼看到過許多企業引入績效考評體系之后走上了一條不歸路。以至于有這種說法：要想讓員工不痛快，也讓老板不痛快，就實施每月一次的績效考評。在此誠摯建議：那些實施了績效考評而出現混亂的企業必須懸崖勒馬，盡快回到原點，從為了考評而抓員工的小事，到為了公司的目標和發展而抓大事。 

  所以說，績效考評不能太頻繁，一旦每個月都考評，就背離了績效考評的初衷。當然企業實施每個月都考評的制度肯定是有原因的，只是企業這一急功近利的需求，催生了一大批迎合客戶需求的咨詢公司，他們為了顯示專業水平，設計了非常復雜的表格、公式、計算方法等等，